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    猎取稀缺人才的成功之道

    浏览次数:3495        发布日期:2009-3-24 15:50:41

      

       

    在劳动力市场,有些劳动力供给过剩,因而招募到这类劳动力很容易。但是,有些劳动力供给非常紧缺,要招募他们就显得不那么容易。美国Chiron公司在招募人才过程中创造性地运用了适用于紧缺人才市场招募的方法——基于特征的招募,从而成功地解决了公司药剂师的短缺问题。

    案例1

    Chiron公司是美国一家生物制药企业,安东尼是这家企业的招募主管。长期以来,安东尼的工作主要是寻找那些极少数富有潜力的研究人员以填补专业化的工作岗位。

    随着公司规模的扩大,公司需要大量的药剂师。最初,安东尼认为招募药剂师的工作很简单,但在尝试了互联网和很多其它的搜寻方式之后,他惊讶地发现,在劳动力市场,普通药剂师竟然非常紧缺。于是,他不得不更有创造性地开展工作。

    安东尼让他的下属跟柜台后的药剂师聊天——不是要雇用他们,而是获取他们的想法。谈话的内容包括:“我们应如何与药剂师取得联系?”“药荆师喜欢访问哪些网站?”“如果要你们雇用另外的药荆师,你们将如何做?”……

    通过这种方法,安东尼不仅获得了所需人员的简历,而且也被安东尼在随后的招募专业人员的活动中加以运用。例如,通过举行Chiron员工的参照组面谈,安东尼了解到,医学博士们喜欢在晨会时收听国家公众电台(National Public Radio)的新闻节目,而不喜欢摇滚乐或体育谈话节目。结果,当Chiron公司要开展一项旨在发现更合格的专业人士的招募活动时,公司通过赞助本地公众电台,向外界发出了招募信息。安东尼原希望有100名候选人露面,结果他在一周内就得到了345名候选人。

    案例2

    与Chiron公司类似的招募紧缺人才的方法也曾被重庆一家M公司运用。M公司是处于上升时期的民营企业,因业务扩展,需要招募营销人员,为此,公司人力资源主管在当地的人才市场报纸等媒体发布了广告,并积极到劳动力市场上寻求合格人选。同期,公司招聘的还有文秘、会计、技术人才、工程施工人员等,并将这些人才招聘信息放在同样的广告中。几个月过去了,营销人员仍没有合格人选。  而其它岗位所需人员均填补完毕。

    公司人力资源主管起初将原因归结到营销人才的短缺上,之后恍然大悟:既然是紧缺人才,他们就不会没有工作,所以企业在劳动力市场不可能顺利招聘到这类人才,因为他们可能不去那里。同样,既然他们不需找工作,也就很少关注人才市场报,他们完全有可能根本没看到公司的招聘广告。所以,公司必须找到这些营销人才在哪里出没,之后才可能聘到他们。

    正好此时重庆很多家咨询公司在做营销人才培训以及认证,这为公司招募营销人才带来了难得的机会。于是,公司人力资源主管,花上一笔相当于报纸广告的钱,到培训现场发放招聘广告。这一招的确很灵,公司很快招到所需的营销人员。

    案例分析

    一个组织,若要招募到足够的所需人员,必须具备两个必要条件:一是招募信息能够与招募对象见面,即组织必须与招募对象取得某种联系;二是组织必须有足够的吸引力(很多时候吸引力主要来自报酬),使得已取得联系的招募对象加盟到组织中来。

    对于紧缺人才的招募,公司往往不惜重金,因此上述第二个条件常常是能够满足的;问题往往在于第一个条件得不到满足,因为习惯上,组织通常在劳动力市场或人才交易市场发布招募信息,以便同那些寻找工作的人员取得联系。而紧缺人才往往是不会缺少工作的,他们也很少到劳动力市场上找,上作,因此,招募信息很自然地难以传递到他们那里。既然他们根本不知道组织的招募信息,组织就难以与他们取得联系,即便组织开出有竞争力的薪酬,也无法招募到他们,上述两则案例便是明证。Chiron公司在招聘网站或通过其它途径刊登招募广告,但应聘者寥寥无几;M公司虽也在人才市场和报纸多次刊登广告,但毫无结果。

    当然,公司可以借助猎头公司与紧缺人才取得联系。但是,对于像Chiron公司和M公司需要大量的实验师、药剂师或业务员时,若全部通过猎头来完成搜寻的话,代价可能过于昂贵。所以,猎头绝非惟一的解决渠道,只要组织能够设法与紧缺人才取得联系,招募这些人才同样容易成功。

    何为基于特征的招募

    要招募到紧缺人才,组织不应当只在劳动力市场“守株待兔”,而是必须主动去搜寻他们。但是,人海茫茫,如何搜寻?Chiron公司和M公司的实践提醒我们,如果我们可以掌握紧缺人才的特点,知道他们经常在哪里出没,要搜寻到他们就容易多了。

    对此,另一个与上述案例类似的例子是C大学对人才的搜寻和招募。众所周知,大学教授几乎不会通过人才市场或劳动力市场来流动,而许多大学招揽人才的办法是在自己的网站上贴出消息,或者在报纸上打广告,或者行内专家引荐。而这样做的效果不甚理想,因为各个学科专业人才散布在全国各地,他们很难看到特定学校的网站或报纸广告,或者看到也不一定愿意花费成本到学校洽谈。

    C大学的招募方法是,学校的招募管理人员经常参加全国的学术研讨会。学校缺哪个专业的人才,招募人员就参加哪个专业的学术会议——不是为了学术交流,而是为了招揽人才,因为这样的学术会议很自然地在特定时刻聚集了这个领域的专业人才,这些招募人员借机可以与他们取得联系。

    M公司和C大学的成功招募来自于他们获得了紧缺人才出现频率最高的时间和地点。但是,现实情况很复杂,可能很多企业并不面临其所需紧缺人才被聚集起来的机会。那么,当这些人分散在各个地方的时候,如何可以发现并获取到他们的相关信息?

    Chiron公司所进行的基于特征的招募正好是解决这个问题的方法。其实,M公司和C大学无非是基于特征招募的一种特定运用而已。

    基于特征的招募方法需要一个大胆的假设,即“物以类聚,人以群分”。这一假设使我们有理由相信,若我们通过研究一个参照组(Focus Group)发现该组劳动力经常出没于某些特定的地方,我们可以合理地推断该类劳动力很可能也经常出没于这样的地方。然后,我们的招募信息就可以在这些地方发布,这些信息将更容易被招募对象接触到。无论是Chiron公司选择在当地电台新闻节目或医学网站发布广告,还是M公司在培训会场发放传单,或者 C大学招募人员去参加学术会议,背后都是这样一个道理。

    如何操作基于特征的招募

    首先,需要有一个参照组来发现某类劳动力的特征。如果公司内部本身就有该类劳动力,那么他们就是天然的参照组;如果公司没有,那就要从外部获取参照组。参照组确定以后,就可以归纳参照组的共同特征。可以通过访谈从参照组获取信息,也可以通过问卷调查获取信息。总之,必须从信息当中提炼出参照组的共同特征;有了共同特征,接下来的工作就是“按图索骥”了——选择那些紧缺人才经常接触的信息渠道,如网站、报纸、电台、电视节目、聚会场所等发布消息。只要开出诱人的薪水,或者公司本身具有足够的吸引力,那么就只等鱼儿上钩了。

    需要注意的问题

    组织要使基于特征的招募能够取得更好的效果,就不应当把这种招募当做一种应急手段。招募也许只是在岗位空缺时期的工作,但招募准备和人才储备却是一个经常性的工作。基于特征的招募并非一定要对参照组进行访谈或问卷调查,通过与参照组人员更亲密的接触和日常观察也可以获得该类劳动力的特征。

    Chiron公司的安东尼为了提升招募效果设计了一套体制,这套体制就是让公司的招募人员在完成日常工作的同时,也与Chiron公司各单位的经理们更为亲密地接触,以掌握他们工作的复杂性,从而更好地利用参照组去开发某个岗位的理想候选人的细致性描述。这种细致性描述将有效地引导招募人员到最可能的地方去寻找所需要的人员。这里,之所以强调细致性,是因为可以细致到招募对象喜欢访问哪些网站的地步,甚至Chiron公司科学家们混舌L的桌面都是安东尼研究的一部分,他认为这也可以反映出科学家们的“形象”。

    其次,基于特征的招募方法,并不仅仅限于招募紧缺人才,它同样可以用于其它方面的工作。譬如,可以成功地应用于招募和选拔认同组织文化价值观的人员。

    在当代,许多大企业对员工认同组织文化给予了相当高的重视,因此,招募和选拔到认同组织文化的员工很重要。无论GE、丰田或松下无不如此。

    韦尔奇认为,对于有工作能力,又认同组织价值观的员工应及早提拔;对于工作能力稍差,但认同组织价值观的员工可多给一次机会;对于工作能力差,又不认同组织价值观的员工让他立即走人;对于工作能力强,但不认同组织价值观的员工,也还是需要让他走人,因为他会破坏组织的文化和员工对领导层的信任。

    但问题是,员工是否认同组织文化和价值观是难以观察的。一个恰当的方法仍然是基于特征的招募。我们可以用那些认同组织文化的员工,以资深员工或高层经理作为参照组,寻找他们的共同特征。当需要评估一名新的候选人时,就可以通过观察新的候选人在多大程度上具有参照组的特征来判断他认同组织文化和价值观的程度。

    在具体操作上,可以考虑让参照组员工做一套态度性的测试题,这些题本没有标准答案,但在某些题的回答上参照组员工可能会保持一致,那么把这些题筛选出来构成一份新的测试问卷,以参照组共同选的答案为标准答案,要求候选人对新测试问卷做答。这样,我们可以在较大的概率上肯定,如果候选人得分越高,越有可能表明他们会更认同组织文化和价值观。